Strateegiline planeerimine muuseumis
Iga organisatsioon, sealhulgas muuseumid, peaksid suutma oma tegevusi paremini planeerida. Organisatsioon peaks aru saama, miks ta on olemas, mida ta soovib saavutada, mida ta teeb ja mida ta ei tee, kuidas ta oma tulemuslikkust mõõdab ning kuidas ta oma ressursse planeerib. Kõigeks selleks ongi vaja arengukava ehk strateegiat ning käesolevas osas räägime me lähemalt strateegilisest raamistikust ehk sellest, mis puudutab organisatsiooni missiooni, visiooni ja eesmärke.
Missioon
Teistes videokursuse loengutes räägime me lähemalt väärtustest ja olukorra analüüsist, sealhulgas nii sise- kui ka väliskeskkonna analüüsist, ning tegevuskavadest. Siinkohal keskendume me aga kõige olulisimatele küsimusele:
- Miks me olemas oleme ehk mis on meie missioon?
- Mida me saavutada tahame ja kuhu me jõuda tahame ehk mis on meie visioon?
- Millised on meie strateegilised eesmärgid ehk milline on meie ambitsioon?
Alljärgnevalt on välja toodud mõned põhimõttelised probleemid, mis muuseumide valdkonnas strateegiate koostamisel on esile kerkinud.
Esimene probleem on see, et väga sageli on arengukavad nn menüü-tüüpi dokumendid. Menüü tähendab, et need kirjutatakse viisil, kus kajastatakse absoluutselt kõike, igaks juhuks kirjeldatakse iga viimset kui muuseumi või selle üksikute osakondade tegevust ja veel kuhjaga enamgi, sest äkki kunagi saame mingit rahastust taotleda, seega igaks juhuks paneme kõik unistused ja soovid kirja.
Selle tulemuseks on dokument, mis on väga pikk, põhjalik ja ülidetailne. Kuid arengukava üks põhilisi olemusi on see, et kui on keeruline hetk, näiteks majanduskriis või pandeemia, ning me ei saa kõiki soovitud tegevusi teha ja peame langetama valiku, siis arengukava lugedes peaks olema selge, mis on muuseumil olulisem ja milline on vähem olulisem tegevus.
Lugedes paljude Eesti muuseumide arengukavu, siis prioriteete on sealt raske välja lugeda, igaks juhuks on absoluutselt kõik ära kirjeldatud ja püüa siis hiljem nende hulgast seda olulist valida. Te teate ka omast kogemusest, et hea restorani tunnus on see, kui seal on lühike menüü, valikud on ette ära tehtud ning kõik on läbimõeldud. Kehva pubi menüü aga võib olla kümnel leheküljel. Püüdke seda meeles pidada, et hea arengukava annab head valikud, selged valikud, põhjus-tagajärg seosed, prioriteedid ja ambitsiooni.
Teine oluline probleem on see, et me teeme arengukavasid sageli liiga formaalselt ehk kirjeldame ära erinevad tegevused ja väga paljuski kirjeldame nagu nad on täna ja sealt ei tule välja ambitsioon. Väga sageli juhtub seda näiteks visiooniga. Kui te kirjutate näiteks oma visioonis, et me soovime olla vastava valdkonna tõsiseltvõetav uurimispartner või muuseum, siis kas see tähendab, et te täna seda juba pole? Kui te täna veel pole tõsiseltvõetav partner, siis loomulikult võib see olla ambitsioonikas eesmärk. Aga paljudel juhtudel te juba täna olete oma valdkonna tõsiseltvõetav kompetentsikeskus, seega milleks kirjeldada tulevikuvisioonina eesmärki, mis on täna olemas.
Käime kõik olulised sammud ükshaaval läbi. Kõige esimene küsimus, millele tuleks igal asutusel ja organisatsioonil protsessi alguses keskenduda, on missioon. Missioon peaks vastama küsimusele, miks meid on loodud, mis on meie kutsumus ja kohustus, olemasolu mõte. Vahel aitab harjutusena missioonini jõuda ka karm küsimus - aga mis juhtuks, kui meid ei oleks olemas või meid kaotataks ära. Mis läheks sellisel juhul halvemaks, mis läheks paremaks. See aitab suunata mõtted küsimusele - miks me olemas oleme?
Kõige suurem viga, mida missiooni puhul sageli tehakse, on lihtsalt korratakse muuseumi seadusest tulenevalt muuseumi põhifunktsioone. Kümmekond aastat tagasi nägid 90% muuseumide missioonidest ühesugused välja. Näiteks muuseumi X missioon on uurida, koguda, talletada ja vahendada kultuuripärandit mõnes valdkonnas. Ent mis juhtub sellisel juhul, kui me lihtsalt kopeerime muuseumi seadusest need punktid? Kusjuures sel juhul pole tegemist missiooni, vaid tegevustega, mida me igapäevaselt teeme – me kogume, me uurime, me talletame ja me vahendame. Aga miks me seda teeme? See küsimus jääb endiselt vastuseta. Ja sageli juhtuski, et võis võtta kümme muuseumit, katta arengukavades ära nende nimetused ning üks ja see sama missioon sobis kõigile.Mis kutsumusest ja kohustusest, mis missioonist me saame sel juhul rääkida, mis sobib muuseumidele Võrus, Põlvas, Valgas, Tartus või Tallinnas, ole sa mere-, ole sa ajaloo- või ole sa siis piimandusmuuseum?
Hea missioon on eristuv, mis näitab ära, miks just teie olete unikaalne ja ainulaadne ning miks te olemas olete. Näiteid hästi sõnastatud missioonidest on õnneks palju ning me jagame ka oma materjalides neid, aga need on kindlasti asjad, mille peale peaks arengukava tehes mõtlema.
Visioon
Järgmine oluline punkt on visioon. Kui missioon räägib sellest, miks me olemas oleme ajast aega ehk mis on meie olemasolu mõte täna, siis visioon keskendub tulevikule. Visioon kirjeldab olukorda, kus me tahame olla teatud ajahetkel tulevikus. Visioon sõnastatakse alati pisut kaugemale arengukava lõpuperioodist. Kui arengukava teha neljaks aastaks, siis visioon võiks vaadata 5-8 aastat. Visioonini me kunagi päriselt ei jõua.
Visioon peaks olema kirjeldatud kui olukord tulevikus ning üheks heaks tööriistaks visiooni koostamisel on kasutada ajamasina harjutust. Kujutage ette, et astute ajamasinasse ning tulete sealt 5 või 10 aasta pärast välja ja vaatate ringi selles valdkonnas või muuseumis. Mida te näete? Kirjeldage, milline see muuseum on, millised inimesed seal töötavad, kui palju on külastajaid, mis valdkondades ta tegutseb, kuidas tema rahvusvaheline pilt on, kuidas ta on oma valdkonda mõjutanud? Püüdke selle peale mõelda ja see annab visiooni koostamiseks hea raamistiku.
Sageli küsitakse, kui pikk peaks olema visiooni sõnastus? Siin on sageli vastupidised arvamused. Mõned leiavad, et hea visioon on ühelauseline või lausa mõjuv loosung, teised aga ütlevad, et see peaks olema pikk ja põhjalik kirjeldus, vähemalt üks-kaks lehekülge.Igaüks võib teha nii nagu ta tahab, aga soovitus on esmalt visioon lahti kirjutada. See, kas lahtikirjutus jõuab lõpuks ka arengukava dokumenti, on tõesti teisejärguline. Oluline on, et visioon oleks lahti räägitud ja selgitatud, kõigile ühtmoodi arusaadav, kuhu suunas me organisatsioonina liigume. Äärmused ei ole enamasti head. Pikk, mitmeleheküljeline kirjatükk ei ole midagi, mida oleks hea meelde jätta või mis inimesi inspireeriks. Üks lause on aga sageli liiga vähe, see on pigem moto, see on sümbol või hüüdlause, aga see ei ole visioon. Tegelikult võib teha mõlemat. Võime kirjutada pikema visiooni, sellest omakorda võtta kõige olulisem kokku ja sõnastada lühikokkuvõte ehk vision statement. Ja sealt vajadusel eraldada üks lause, mõte või loosung, mis aitab visiooni meeles pidada. Tervikuna selline lahendus töötab, aga eraldivõetuna ei pruugi ükski neist kolmest olla piisav.
Eesmärgid
Nüüd on meil sõnastatud missioon ja visioon. Siit tuleks edasi minna eesmärkidega. Eesmärkide puhul on kõige tavalisemaks veaks see, et eesmärkide asemel on sõnastatud hoopis tegevused. Meie eesmärk on korraldada koolitusi, meie eesmärk on korraldada näitusi, meie eesmärk on koguda ja uurida kultuuripärandit. Need ei ole eesmärgid, need on kõige tavalisemad tegevused.
Eesmärk on see, mis nende tegevuste tulemusel juhtub ning suund, kuhu me tahame jõuda. Hea eesmärk on sageli sõnastatud SMART mudelit kasutades, nad peaksid olema spetsiifilised, konkreetsed. SMART (specific, measurable, achievable, relevant, timely) eesmärgid peaksid olema mõõdetavad, saavutatavad, arusaadavad ja ajastatud. Nad peaksid kirjeldama, et mis ajaks soovime tulemust saavutanud. Ja nad peaksid olema ka ressurssidega kaetud. Hea eesmärk on selline, mis ütleb meile tulemuse, millele otsa vaadates saame aru, kas me oleme selle saavutanud või me ei ole seda saavutanud.
Samuti peaksime varustama oma eesmärgid ka mõõdikutega. Nagu me mõjude hindamise all eraldi räägime, peaks selgelt eristama väljundeid (mitu raamatut, mitu koolitust, mitu külastajat me oma tegevuste tulemusel saavutame), aga ka pikaajalisi mõjusid, mis nende väljundite pinnalt on ühiskonnas või meie valdkonnas muutusi esile kutsunud. See annab meile strateegilise raamistiku, kuhu saame kõik muu sisse panna.
Hea strateegiline raamistik on inspireeriv ja piisavalt ambitsioonikas. See ei ütle lihtsalt seda, mida me tahame saavutada pelgalt oma organisatsioonis, vaid ta ütleb, mis mõju ja mis muudatust me tahame saavutada kogu valdkonnas või ühiskonnas. Näiteks Eesti Meremuuseum võiks ju öelda, et meie soov, et merega seotud kultuuripärand oleks kenasti hoitud, kaitstud ja inimesed saaksid elamuse. Kuid ei, Meremuuseum tahab rohkem! Meremuuseum tahab, et merekultuur oleks ühiskonnas rohkem väärtustatud, et inimesed austaksid, armastaksid ja hindaksid merd, mere- ja loodushoidu, et Eesti lipu all oleks rohkem laevu, et Eesti noored astuksid rohkem merekooli, et eestlastel oleks rohkem registreeritud aluseid ning et meie sadamad oleksid aktiivses kasutuses. See kõik on osa sellest, mille nimel Meremuuseum töötab, ning mitte üksi, vaid koos mitmete teiste osapooltega. Nii on ka muuseumi eesmärgid, visioon ja missioon seotud laiema eesmärgiga, kui lihtsalt see, et pakkuda külastajatele paremat külastuskogemust.
See on alles algus, siia strateegilise raamistiku juurde tulevad mitmed alapunktid, kuid nendest lähemalt juba järgmistes loengutes.